終于，賽百味被收購了。

這是一家很有意思的特許經(jīng)營與連鎖經(jīng)營企業(yè)。早年，賽百味由倆年輕人創(chuàng)辦而來，目的是填充經(jīng)濟發(fā)達到一定程度后的人們的新需求即對于營養(yǎng)和健康的需求，所以，其以各種蔬菜以及些許肉食為主材料，客人可以根據(jù)自己的需要進行DIY式的搭配。這種食物的搭配甫一出現(xiàn)，立即引起了普羅大眾的喜愛，業(yè)務(wù)迅速蒸蒸日上，并在品牌和大眾認知上明顯區(qū)別于麥當(dāng)勞和肯德基等快餐。

更重要的，在商業(yè)模式上的賽百味值得品味。盡管一開始的幾家店面是創(chuàng)始人的直營店，但他們隨后的商業(yè)模式幾乎只采用了特許經(jīng)營的模式，甚至把最初的直營店也轉(zhuǎn)型成了加盟店。這種堅定而果斷的特許經(jīng)營思維和行動鑄就了世界上曾經(jīng)最大規(guī)模的特許經(jīng)營企業(yè)，即其最高峰時曾有超過4.5萬家店，遍布全球。當(dāng)然，對特許經(jīng)營歷史研究膚淺的一些人曾把賽百味作為沒有直營店而直接開創(chuàng)加盟店的典型案例，這是因為他們并不知道賽百味的真實歷史。事實上，按照李維華的特許經(jīng)營理論與實際的原點溯源模型，沒有直營且沒有在多地、多個時間段經(jīng)營歷史的品牌或企業(yè)，是沒有資格或不可能發(fā)展好加盟店的。

在我翻譯出版的10多本外文經(jīng)典特許經(jīng)營著作中，幾乎每一本都有賽百味的案例。我也曾在美國時，以中國特許經(jīng)營第一同學(xué)會即維華會的名義專門帶著中國的企業(yè)家們一起拜訪和體驗過賽百味。

無論在國外還是國內(nèi)，賽百味曾經(jīng)很長一段時間被作為特許經(jīng)營、連鎖經(jīng)營、快餐的標(biāo)桿和典范，曾經(jīng)也是神一般的存在。

然而，賽百味近些年，尤其是疫情期間的業(yè)務(wù)非常糟糕，在中國的業(yè)務(wù)也非常糟糕，主要表現(xiàn)就是店面規(guī)模大幅度縮減，單店銷售降低，股價降低。實際上，8月24號，賽百味被一家私募股權(quán)公司的附屬公司收購的價格才95.5億美元，遠低于其高峰時的500億美元的市值，更是和其目前尚存的全球3.7萬家特許經(jīng)營或連鎖經(jīng)營店面的身份背景不相稱。

究其落魄原因，尤其是在中國本土的落魄原因，主要的有這樣幾個方面非常值得中國的當(dāng)下和未來的特許經(jīng)營與連鎖經(jīng)營企業(yè)學(xué)習(xí)、思考和借鑒：

1、加盟和直營的比例失衡。我曾經(jīng)在文章和專著中講過，直營和加盟是各有利弊、各有用途的，企業(yè)應(yīng)保持一個合理和科學(xué)的比例，比如成熟后的企業(yè)的比例通常為37開或者46開，等等，具體的比例需要根據(jù)我的那些模型和特許經(jīng)營思維去計算和設(shè)計。詳細內(nèi)容請參考和學(xué)習(xí)我的特許經(jīng)營企業(yè)發(fā)展中的四個重要階段、四個重要節(jié)點的曲線和模型。

2、作為店面之“根”的產(chǎn)品的創(chuàng)新與本土化不足。比如在中國，賽百味的拼搭時間長、食材偏冷涼、過于超前這個時代的“素”、強調(diào)原滋原味的西方風(fēng)味等，都使得賽百味的產(chǎn)品在吃過一次之后，難有復(fù)購的欲望。比如，我在喝過他們的一次湯之后，直觀的感受就是味道不好，再加上不菲的價格，讓我很久都沒有再次消費和推薦給友人的想法。

3、對中國市場的不重視。在如今的大環(huán)境下，中國的消費體量絕對是全球的任何一家連鎖企業(yè)所必須引起重視的，早在幾年前，我就在幾乎每次演講中都提到的一個概念就是“失去中國，失去世界”。然而，賽百味對于中國市場的開拓一直都不重視，在麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克等在中國不斷的加密、下沉的當(dāng)下，賽百味的店面一直沒有破千。規(guī)模小的弊端非常明顯了：品牌聲量不足，難以滿足如今非常流行的即時配送，供應(yīng)鏈成本居高不下，合作者不能給予最優(yōu)條件和相當(dāng)?shù)闹匾?，等等?/span>

4、時代的符號太少。比如在麥肯星等不斷地?zé)峄鸪斓爻霈F(xiàn)新型的符合這個時代的音符時，包括麥門、瘋狂星期四、聯(lián)名、周邊、螺螄粉等本土爆款或聲量款、數(shù)字化、外帶外賣外送、DRIVE THROUGH、和二次元們的合作互動、主題店、移動店、兩微一抖快手小紅書的運營、直播、短視頻等，賽百味一直保持不起眼的靜悄悄的聲音。最起碼，按照我的衡量特許經(jīng)營與連鎖經(jīng)營企業(yè)的線上活力的模型或指數(shù)即“維華網(wǎng)絡(luò)表現(xiàn)”，賽百味的分數(shù)都是非常低的。比如，除非類似此次被收購之類的大事，每日資訊上的賽百味的內(nèi)容間隔時間非常長、內(nèi)容單一和枯燥、沒有實現(xiàn)和利益相關(guān)者尤其是消費者的有效聯(lián)結(jié)。

5、新的增長曲線不明顯。比如，在麥當(dāng)勞、肯德基都紛紛推出咖啡并試圖獨立成新的連鎖體系時，賽百味依舊固執(zhí)于和僵化于三明治。事實上，我在1年多前的新作即《成功構(gòu)建特許經(jīng)營體系五步法》里明確而詳細地指出，特許經(jīng)營與連鎖經(jīng)營企業(yè)必須要吃著碗里的看著鍋里的，提前、不斷、持續(xù)地創(chuàng)造第2、第3……第n增長曲線，否則，在如今的我的特許經(jīng)營新思維之一即“一抄二仿三創(chuàng)新”模式盛行的當(dāng)下，你的企業(yè)、品牌、產(chǎn)品、模式的貴替、平替等競爭者會以鋪天蓋地的形式讓守舊的你迅速崩潰。

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【中國特許經(jīng)營與連鎖經(jīng)營-特訓(xùn)營(第 202309 期) (2023 年 9 月 15-17 日，周五、六、日，3 天 4 夜)】