我其實(shí)一直記得一個(gè)老朋友，也是我曾經(jīng)給他的企業(yè)做過全案或“成功構(gòu)建特許經(jīng)營(yíng)體系五步法”的顧問咨詢的企業(yè)家，有一次在他協(xié)助組織的一場(chǎng)連鎖經(jīng)營(yíng)峰會(huì)上，他問我為什么我的演講中舉的特許經(jīng)營(yíng)與連鎖經(jīng)營(yíng)的案例中沒有時(shí)下最火、最熱門的那些品牌，比如那些動(dòng)不動(dòng)就排隊(duì)、聯(lián)名、出周邊、黃牛出動(dòng)以及擦邊球段子或廣告、碰瓷國(guó)際大牌等的貌似炙手可熱的中國(guó)本土網(wǎng)紅企業(yè)。

我的回答是非?？隙ǖ?，在我目前常年跟蹤研究的300個(gè)左右的世界著名特許經(jīng)營(yíng)與連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)品牌案例中，我有我自己的案例遴選標(biāo)準(zhǔn)，也就是說，我必須對(duì)讀者、學(xué)員、學(xué)生以及中國(guó)企業(yè)們負(fù)責(zé)，我的那些標(biāo)準(zhǔn)的其中一個(gè)就是，能進(jìn)入我的教材、文章、課件的正向案例企業(yè)的經(jīng)營(yíng)歷史一般必須在至少10年以上。

因?yàn)槭聦?shí)非常簡(jiǎn)單，尤其對(duì)于時(shí)下的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一些企業(yè)、品牌有了效果更為顯著的短平快的快速“紅”起來(lái)的打法，比如利用KOL&KOC或甚至素人們的種草或直播、資本加持下的燒錢補(bǔ)貼、瘋狂的廣告、社交媒體的玩命炒作等等。然而，這些迅速紅起來(lái)的企業(yè)和品牌，其成長(zhǎng)或發(fā)家路徑中固然有一些做法或思路值得借鑒，但其作為一個(gè)整體的案例而言，依舊沒有資格，原因之一是，或者他們的無(wú)論如何的結(jié)果之一就是紅的快、死的也快的生死宿命論。所以，作為一定會(huì)成為大學(xué)教材、我的特許經(jīng)營(yíng)總裁班的課件、演講內(nèi)容中的案例，這些短命的案例的多數(shù)以及在大部分、整體方面是屬于負(fù)面或失敗案例的。

比如這兩日網(wǎng)絡(luò)流傳的的破產(chǎn)傳聞的某網(wǎng)紅國(guó)潮品牌，我曾經(jīng)一直跟蹤研究它，但并沒有把它放在案例之中。在我跟蹤研究了大概2個(gè)月之后，我果斷地將其從常年跟蹤案例中刪除。其實(shí)對(duì)于這家企業(yè)，我從一開始就不看好它。至于不看好的原因，依舊可以從我的企業(yè)四句運(yùn)營(yíng)真經(jīng)上進(jìn)行分析：

1、產(chǎn)品。其產(chǎn)品的最大的問題在于沒有獨(dú)特性或核心競(jìng)爭(zhēng)力，或者說，很容易被模仿。如此，在我自己也教給企業(yè)或?qū)W員的“一抄、二仿、三創(chuàng)新”的原則下，其流行或賴以紅起來(lái)的產(chǎn)品一旦被別人輕易復(fù)制，別人就很容易以比如更低價(jià)格的平替、力度更大的營(yíng)銷等簡(jiǎn)單方式超越。所以，企業(yè)必須牢牢地、死死地記住我說的“產(chǎn)品是根”。對(duì)于企業(yè)而言，非但產(chǎn)品本身要高顏值、高品質(zhì)、高性價(jià)比，還有一條就是必須得至少或盡可能滿足三個(gè)條件：企業(yè)獨(dú)有，別人很難模仿或復(fù)制，能給企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期而非短期利益。否則，作為“根”的產(chǎn)品一旦被對(duì)手們破解，企業(yè)之衰就是早晚的事了。對(duì)于近日這家被網(wǎng)傳破產(chǎn)的企業(yè)品牌，我在去年的時(shí)候，和幾個(gè)曾經(jīng)在電視臺(tái)做過多年節(jié)目的人一起去探過店，就像我在節(jié)目視頻里講的那樣，其產(chǎn)品貴，但味道一般，所以，那個(gè)節(jié)目之后，我就放棄了對(duì)其的跟蹤研究，并且我對(duì)其未來(lái)發(fā)展嚴(yán)重的不看好。

我之前的一篇文章曾經(jīng)有過數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)的很多以“平替”著稱的品牌企業(yè)的一個(gè)通病就是，在顏值上太過用力，在品質(zhì)上高度忽視，很類似于金玉其外、敗絮其中的說法。其結(jié)果之一就是，比如在專利上，雖然企業(yè)的專利數(shù)目很多，但大多數(shù)都是外觀專利，發(fā)明和實(shí)用新型很少。如此，外在很容易在初見時(shí)吸引消費(fèi)者，但是否重復(fù)消費(fèi)以及長(zhǎng)期鐘愛，最終還是看品質(zhì)或性價(jià)比。

還有就是，多數(shù)這些網(wǎng)紅企業(yè)品牌的共性之一就是重營(yíng)銷、輕研發(fā)，所以其產(chǎn)品的上新數(shù)尤其是比如爆款之類的上新質(zhì)量是不足的，這就會(huì)導(dǎo)致隨著時(shí)間的推移，新鮮感褪去，大家逐漸看到品質(zhì)的真面目，消費(fèi)者自然就會(huì)漸漸地放棄消費(fèi)了。

2、模式。比如在單店的環(huán)境或裝修裝飾、產(chǎn)品的包裝等視覺、外表上，那些過度與過分的國(guó)潮元素的堆積在短期內(nèi)可以吸引一批人以及形成所謂的打卡亮點(diǎn)，但長(zhǎng)期下來(lái)，審美疲勞的心理必然，尤其是前文講的很容易被模仿的特性，企業(yè)在環(huán)境、外在上的設(shè)計(jì)或特點(diǎn)并不能持久。

比如在資本模式上，很多網(wǎng)紅企業(yè)過分依賴資本的輸血，完全沒有跑出自己可以自給自足的單店、總部以及整個(gè)體系的盈利模式。所以，對(duì)于資本的資金的嚴(yán)重依賴就從一開始注定了這些網(wǎng)紅企業(yè)和資本之間的從一開始的相愛到最后的相殺。至于那些所謂的單店估值過億和動(dòng)輒數(shù)百億的企業(yè)估值，只要不是智商缺陷，都完全能看得出是資本之間擊鼓傳花的幼稚、愚蠢游戲。

比如在拓店模式上，因?yàn)橛辛速Y本的不斷給錢，所以很多網(wǎng)紅品牌花錢大手大腳，重點(diǎn)誤區(qū)之一就是固執(zhí)、偏執(zhí)地大量鋪設(shè)直營(yíng)店，對(duì)加盟這種模式高度輕視。然而直到資本不愿意給錢，或者資本本身也發(fā)現(xiàn)了資金繼續(xù)投入是個(gè)無(wú)底洞之后，企業(yè)開始自救，于是這些網(wǎng)紅企業(yè)們又紛紛開始自己打臉，否定自己之前對(duì)于加盟不好的系列固執(zhí)、偏執(zhí)觀點(diǎn)，轉(zhuǎn)而堅(jiān)定地實(shí)施特許經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。然而，特許經(jīng)營(yíng)固然可以挽救企業(yè)，但在你的單店盈利模式?jīng)]塑造成型、你對(duì)特許經(jīng)營(yíng)的誤解誤區(qū)非常多、特許經(jīng)營(yíng)體系構(gòu)建不完善就匆忙上陣等情況下，再厲害的特許經(jīng)營(yíng)模式也未必能是你的救命稻草。實(shí)際上，在網(wǎng)紅企業(yè)剛紅起來(lái)時(shí)，如果能借著那時(shí)的知名度和粉絲熱度，迅速開展加盟的話，或許，企業(yè)品牌既能擺脫對(duì)資本輸血的依賴，也能通過包括倒逼自己成長(zhǎng)、三邊法、成功構(gòu)建特許經(jīng)營(yíng)體系五步法等李維華特許經(jīng)營(yíng)思維和智慧的方式來(lái)發(fā)展壯大自己。

3、品牌。嚴(yán)格地講，很多網(wǎng)紅企業(yè)只是有了知名度，但并不是能夠深刻印在社會(huì)大眾和消費(fèi)者心中的品牌。一個(gè)著名或知名品牌的塑造需要經(jīng)歷歲月的打磨和積累，經(jīng)過產(chǎn)品、模式和維華加盟指數(shù)所講的“法、商、德、情”等多個(gè)方面的驗(yàn)證，依靠研發(fā)和可持續(xù)經(jīng)營(yíng)的維護(hù)，并且得時(shí)時(shí)刻刻的升級(jí)，并不是因?yàn)橹湍芊Q之為一個(gè)合格的品牌的。

另一方面，我一直講，品牌是目的、是對(duì)象，但更是工具。就是說，一旦你的知名度或品牌力足夠了，你就需要利用品牌這個(gè)資源為企業(yè)服務(wù)。如何利用？特許經(jīng)營(yíng)就是最佳的利用方式之一。

4、人才和團(tuán)隊(duì)。首先，很多網(wǎng)紅企業(yè)的團(tuán)隊(duì)里因?yàn)橛辛速Y本的介入之后，資本方面的人會(huì)對(duì)企業(yè)指指點(diǎn)點(diǎn)和干預(yù)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)，但是因?yàn)橘Y本的那些人的幾乎全部對(duì)于實(shí)際的企業(yè)運(yùn)營(yíng)、單店運(yùn)營(yíng)、前沿的預(yù)判、最新知識(shí)和戰(zhàn)法的嚴(yán)重欠缺，所以，這樣的人一旦進(jìn)入公司并且成為中高層或參謀的話，企業(yè)就是想活也難了。

還有就是，企業(yè)在前端、中端和后端的人才分配與比例，在研發(fā)和營(yíng)銷上的人才分配與比例，在線上和線下的人才分配與比例，等等，這些都對(duì)企業(yè)的安全、穩(wěn)定、持久經(jīng)營(yíng)帶來(lái)不可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)。

……

總而言之就是，網(wǎng)紅本身不是壞事，但紅的長(zhǎng)短卻是致命的要素。如果企業(yè)能像第2……第n增長(zhǎng)曲線那樣，不斷地讓自己成為新時(shí)代的網(wǎng)紅或者不斷在某些關(guān)鍵方面成為網(wǎng)紅的話，那么，這樣的網(wǎng)紅才是真正的紅之道或企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道。否則，所謂的網(wǎng)紅就只是割了資本、消費(fèi)者的韭菜的一把越用越鈍的鐮刀而已。

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