一、背景及目的

 

某連鎖集團，主營保健產(chǎn)品銷售。截止2006年，直營連鎖店在A省發(fā)展至40余家。2007年，提出“三年內(nèi)營業(yè)收入增長150%，門店發(fā)展至100家以上”的經(jīng)營與發(fā)展目標。旗下連鎖單店基本情況：營業(yè)面積約100至200平米；員工約30人；設(shè)店長1名，管理人員若干。

 

集團在2007年度經(jīng)營與發(fā)展規(guī)劃中，闡明了建立督導體系的目的。首先是解決突破規(guī)?；l(fā)展后所面臨的跨區(qū)域管理“瓶頸”問題：門店發(fā)展至一定規(guī)模，管理層級多、幅度大，總部政策的傳遞與執(zhí)行面臨“信息漏斗”，如不能扭轉(zhuǎn)，將會導致連鎖體系執(zhí)行力下降。其次，規(guī)?；蟾鲄^(qū)域發(fā)展速度加快，對連鎖“復(fù)制”功能的要求日益提高，執(zhí)行力下降將導致“復(fù)制”效果降低，影響開店質(zhì)量和盈利能力。最后，為實現(xiàn)未來的上市目標，集團決定全面推行品牌戰(zhàn)略，必須做好連鎖店在標準化管理、形象識別等方面的統(tǒng)一管理。

 

二、督導體系設(shè)計思路

 

根據(jù)管理架構(gòu)，將督導工作分為總部督導和區(qū)域督導?？偛孔鳛榧瘓F政策下達者，以“職能上級”的角色來督導門店工作，主要對日常管理是否符合集團管理政策要求進行督導；區(qū)域作為各項政策的傳達和執(zhí)行者，以“直線上級”角色來督導門店工作，偏重于對門店經(jīng)營負責。

 

連鎖店規(guī)模達到一定程度，保持執(zhí)行力的重要方法之一，是依靠高密度的督導巡查：一方面保持政策傳遞、落實與反饋的及時性，另一方面可促使一線門店始終保持管理壓力。然而，實施高密度的督導巡查僅僅依靠管理人員，無法全面覆蓋規(guī)模龐大的連鎖網(wǎng)絡(luò)，同時，管理人員的雇用成本高，督導機會成本較高。為此，應(yīng)設(shè)計既保持高密度督導，又不需付出過高費用的督導方式。

 

建立理解簡單、容易掌握的督導標準，使之能夠快速地通過培訓被普通工作人員所掌握，通過批量人員督導，實現(xiàn)在督導深度和廣度方面達到集團要求，這就是督導體系的核心設(shè)計理念。

 

集團管理政策通過各類管理規(guī)章、通知通告、方案體現(xiàn)出來，這些政策的執(zhí)行好壞直接影響整個連鎖網(wǎng)絡(luò)的效率和效益。作為日常管理功能，督導必須堅持“聚焦”功能，緊密圍繞集團管理政策要求開展工作，以企業(yè)管理規(guī)章、通知通告、方案為督導依據(jù)，在此基礎(chǔ)之上，結(jié)合不同階段的管理側(cè)重點來“填充”督導內(nèi)容。

 

將督導依據(jù)轉(zhuǎn)化為可以操作的“工具”，就是將抽象的管理政策轉(zhuǎn)化為具體的操作步驟，達到督導檢查并指導門店改進的目的。結(jié)合標準化管理（ISO9000）經(jīng)驗，利用“檢查表”作為督導工具，把企業(yè)管理規(guī)章、通知通告、方案中的條款要求轉(zhuǎn)換為“檢查項”，在檢查表中描述每個檢查項的判別標準（“合格”、“改進”和“不合格”）和狀態(tài)描述，對“不合格”情形列明解決辦法。督導人員依據(jù)檢查項的判別標準和狀態(tài)描述來判斷實際情況，給予指導意見，從而解決了一般工作人員不能督導的問題。

 

督導人員分為兩大類，一類為專職督導，由總部職能部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理擔任，這些人經(jīng)驗豐富，能準確發(fā)現(xiàn)、判斷、指導和處理門店問題，屬于“導師”級督導人員；另一類是從總部、區(qū)域、門店抽調(diào)而來的有培養(yǎng)潛質(zhì)、素質(zhì)較高的一般工作人員，他們充當兼職督導。這些人雖然對督導工作不夠熟悉和了解，但由于是采用簡單、直觀的“檢查表”開展督導工作，經(jīng)過“導師”級督導人員的指導，他們能夠完成大量內(nèi)容單一、程序簡化的督導工作。通過讓這類一般工作人員參與督導，培養(yǎng)了他們的管理意識和工作能力，為集團“人才梯隊”積蓄了力量。

 

總經(jīng)辦根據(jù)集團管理重點安排月度督導計劃，在一個月內(nèi)實現(xiàn)全部連鎖店的督導巡查。督導結(jié)果在月末由專職督導匯總，編制為督導報告，在集團范圍抄送。對于督導過程中發(fā)現(xiàn)的問題（不合格項），督導人員專項跟蹤、研究和指導，制定相應(yīng)的改進策略；對于各連鎖店的督導結(jié)果得分，則應(yīng)用于門店績效考核當中：作為KPI指標考核，督導得分直接用于評價門店管理人員的績效表現(xiàn)。

 

督導人員受控于總經(jīng)辦，總經(jīng)辦建立內(nèi)部聘任機制，每季度評估督導人員工作能力、態(tài)度及表現(xiàn)，解聘效率不高、不能勝任的人員。總經(jīng)辦同時對整個督導體系的工作目標和成本控制目標負責，列入其績效考核當中。

 

督導體系設(shè)計工作歷時1個月，由總部聘請顧問公司，總部職能負責人及區(qū)域經(jīng)理（代表）參與，專人主筆編制相關(guān)文檔，文檔正式獲得董事會批準發(fā)布，拉開督導實戰(zhàn)的序幕。

 

三、體系文檔發(fā)布及培訓

 

經(jīng)批準發(fā)布的督導體系主要管理文檔包括：《督導人員行為規(guī)范》，涵蓋專兼職督導人員在督導工作中的基本行為規(guī)范、工作準則和禁止事項等?！抖綄С绦颉?，描述如何開展督導工作的程序文件，內(nèi)容包括：督導管理責任、管理規(guī)章的選定、檢查表的編制、督導計劃的制定、到門店開展督導、進行工作指導和整改糾正、編制督導報告等?！稒z查表信息庫》，包含了企業(yè)絕大部分管理規(guī)章、通知通告和方案中提取的檢查項集合，按職能分類為一系列檢查表格。相關(guān)作業(yè)表格模板，包括督導計劃、整改單、檢查表、督導報告等。

 

上述文檔中，行為規(guī)范和督導程序作為督導培訓的主要課程；檢查表信息庫由專職督導人員定期更新，集中保存于總經(jīng)辦；行為規(guī)范、督導程序中與督導人員相關(guān)的內(nèi)容和相關(guān)作業(yè)表格模板一起，匯編成為《督導工作指南》，分發(fā)給督導人員使用。

 

督導培訓課程由企業(yè)高管和資深督導人員擔任講師和課件制作人，在啟動早期，文檔簽發(fā)后一個月，所有專、兼職督導人選確定后，開始為期一周的集中培訓。培訓分為理論講解和實際演練兩部分，通過實際演練，實現(xiàn)了大部分沒有參加過督導工作的人員對現(xiàn)場督導的體驗，同時，講師根據(jù)實戰(zhàn)經(jīng)驗對各類經(jīng)常出現(xiàn)的不合格項的解決辦法進行了深度分析，提高了督導人員解決問題的能力。

 

培訓歷時一周，結(jié)業(yè)考試以實際演練效果和問題處理能力為重點。最終在總部和區(qū)域的40余名候選督導人選中，選拔出集團首批督導人員：專職督導8人，兼職督導16人。

 

后續(xù)常規(guī)培訓工作，由總經(jīng)辦確定“督導培訓日”，委派企業(yè)高管和區(qū)域經(jīng)理一名，擔任督導專職講師，開辦督導課程。凡當期被選入儲備督導崗位的人員，均參加督導培訓課程。

 

四、督導過程中的問題及處理對策

 

從設(shè)計、文檔編制到培訓，耗時兩月后，督導工作全面鋪開。督導人員按督導計劃安排的時間周期和督導范圍開展工作，早期集中體現(xiàn)的問題是：檢查表不夠全面，應(yīng)該督導的地方?jīng)]有督導；對不合格項的發(fā)掘不夠深入，指導意見不夠?qū)嵱煤蛯I(yè)；對不合格項是否解決的跟進工作也未能有效開展。

 

針對檢查表不夠全面的缺點，專職督導人員重新參照督導依據(jù)調(diào)整、增刪檢查項，結(jié)合現(xiàn)場實際對判別標準和狀態(tài)描述進行了重大調(diào)整，使其更直觀，更易被督導人員掌握和判斷；對發(fā)現(xiàn)問題不夠深入的督導人員，再次組織小規(guī)模培訓，請督導任務(wù)完成較好的人員講解親身經(jīng)歷，來提高其能力和意識；督導中發(fā)現(xiàn)的個別不合格項屬于“歷史遺留問題”，在督導人員經(jīng)驗不足、權(quán)限有限的情況下，不能有效解決，屬于正常情況，該部分問題由總經(jīng)辦提交集團高層解決。

 

后期體現(xiàn)的問題包括：督導計劃一定程度被門店掌握，導致督導工作在一段時間內(nèi)沒有取得效果，沒有發(fā)現(xiàn)問題；在督導結(jié)果與門店管理人員績效掛鉤的效應(yīng)愈來愈明顯時，由于缺乏溝通，因督導不當產(chǎn)生的內(nèi)部投訴增加，對經(jīng)營士氣有一定影響；個別不合格項的產(chǎn)生存在復(fù)雜的背景和責任關(guān)系，在整改判斷上歸屬不清，導致問題長期不能解決。

 

由于個別人員紀律性差，管理意識薄弱，導致督導計劃提前泄密，當期給于責任人員嚴懲，同時向其他督導人員重申此項工作的保密性要求；對于因溝通不足引致的糾紛，專職督導人員承擔了處理糾紛的責任，以其管理背景和工作權(quán)限，妥善處理將負面影響降至最低；而對于背景復(fù)雜、責任糾纏的問題，同樣提交集團高層解決。

 

由于試行周期較短，并未對發(fā)現(xiàn)的不合格項提出管理改進項目的立項要求。對多次督導仍然未能解決的問題，總部顧問及高層在后續(xù)時間親自調(diào)研、考察和分析，對是否立項改進提出了自己的意見，并上報集團。

 

五、總結(jié)

 

實施督導體系三個月后，集團組織召開督導體系實施總結(jié)會。會議收集了包括顧客、門店人員和各級管理人員在內(nèi)的各方意見和建議，經(jīng)過激烈的討論和反思，形成以下統(tǒng)一認識：

 

首先，通過督導工作的實施，一方面提高的督導人員的管理意識和工作水平，另一方面，在一定程度上保持了對門店的管理壓力，為經(jīng)營的持續(xù)好轉(zhuǎn)起到了促進作用。其次，總部管理政策完全可以通過督導結(jié)果來判斷執(zhí)行情況，同時，通過督導既可以檢驗管理政策傳達的及時性和準確性，又可以通過意見反饋來判斷政策的正確性和適用性。最后，集團在新的一年的重點是深化標準化和品牌戰(zhàn)略，事實證明，督導體系運作本身就是實現(xiàn)這些戰(zhàn)略目標的“輔助工具”。應(yīng)排除干擾，端正態(tài)度，加大力度思考與改進督導體系的運作效能，促使其對集團標準化和品牌建設(shè)產(chǎn)生更大的作用。