本報(bào)（chinatimes.net.cn）記者方鳳嬌 上海攝影報(bào)道

近日，高鑫零售旗下社區(qū)超市品牌小潤發(fā)被曝官方公眾號、小程序均停止服務(wù)，門店列表無法查詢，多地門店出現(xiàn)閉店轉(zhuǎn)出情況。因此定位小型社區(qū)超市的小潤發(fā)被傳被大潤發(fā)放棄。

6月6日，大潤發(fā)官方微博發(fā)文稱，大潤發(fā)并沒有放棄小潤發(fā)。小潤發(fā)為高鑫零售旗下社區(qū)超市品牌。高鑫零售曾于6月3日回應(yīng)“小潤發(fā)停止運(yùn)營”，稱“正在調(diào)整，方案未確定”。

品牌營銷專家路勝貞對《華夏時(shí)報(bào)》記者表示，小潤發(fā)是時(shí)代的產(chǎn)物，屬于特定的跑馬圈地時(shí)代。但是在未來競爭過于飽和的狀態(tài)下，要么收縮戰(zhàn)線，逐漸回歸主業(yè)；要么打造自身在社區(qū)的服務(wù)力，提升商品性價(jià)比，依靠熟人流量穩(wěn)住現(xiàn)在的布局體系。

值得一提的是，小潤發(fā)遭遇困境，同時(shí)大潤發(fā)陷入閉店潮，母公司高鑫零售也不好過，2024財(cái)年凈利潤同比盈轉(zhuǎn)虧，虧了超16億元?jiǎng)?chuàng)下上市以來新高。高鑫零售董事長黃明端表示：“增收降本是重中之重，扭虧為盈是公司第一目標(biāo)。”

暴風(fēng)眼中的高鑫零售，能否找到救命稻草？

小潤發(fā)被傳遭放棄

潤發(fā)家族成員，除了大潤發(fā)、中潤發(fā)、小潤發(fā)，還有大潤發(fā)Super、M會員商店等。

小潤發(fā)定位為新零售社區(qū)生鮮超市，面積約為200—500㎡，生鮮占比60%以上，靠近社區(qū)，實(shí)現(xiàn)大店帶小店、縮短配送半徑等功能，更貼近社區(qū)消費(fèi)群體。

小潤發(fā)項(xiàng)目最早始于2020年7月15日，大潤發(fā)mini（后更改為小潤發(fā)）全國首店在江蘇南通正式開業(yè)，此后在南通以及周邊城市落地，并在2022年快速擴(kuò)張，2022財(cái)年開出5家大潤發(fā)、3家中潤發(fā)、73家小潤發(fā)。隨后小潤發(fā)門店數(shù)量繼續(xù)擴(kuò)至103家。

但在2023財(cái)年小潤發(fā)門店數(shù)量并未延續(xù)增勢，反而開始萎縮至84家，包括新增門店21家，關(guān)閉門店40家。甚至在今年其開關(guān)店情況在最新一期財(cái)報(bào)中不再披露。截至目前，高鑫零售擁有507家線下門店，包括472家大潤發(fā)、32家中潤發(fā)和3家M會員店。

顯而易見小潤發(fā)的店面在減少，小潤發(fā)也因此被傳為大潤發(fā)所放棄。

“這種減少是超市整體衰退大潮下的一種裹挾。它暴露出一方面小潤發(fā)不具備社區(qū)店的消費(fèi)洞察和消費(fèi)親和力，另一方面也不具備明顯的社區(qū)服務(wù)能力和消費(fèi)者拉攏能力。”路勝貞說。

在路勝貞看來，小潤發(fā)是大潤發(fā)市場布局戰(zhàn)略下誕生的一種撒網(wǎng)式捕客模式。其所面臨的困境同其他所有社區(qū)小超市沒有什么兩樣：同業(yè)眾多，社區(qū)住戶承載不起超市所需要的人口基礎(chǔ)；大中型超市、線上平臺分流，客源穩(wěn)定性差、流失快；生鮮成本高、消費(fèi)容忍度低；商品SKU量少，性價(jià)比低的困境。

社區(qū)超市的黃金期是在兩年疫情期，小潤發(fā)的快速發(fā)展也是在此期間。路勝貞坦言，這種非常態(tài)給大潤發(fā)帶了錯(cuò)覺，在母體尚存在發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)的狀態(tài)下，制定了大、中、小全線出擊的市場戰(zhàn)略。

從大的趨勢上看，社區(qū)超市是商品與消費(fèi)者最后100米的商業(yè)補(bǔ)充者，但它是熟人經(jīng)濟(jì)、銷售人員自身的親和力和消費(fèi)需求洞察要求都明顯高于大中型超市，同時(shí)需要具備良好的微利或者不盈利忍耐力。

路勝貞認(rèn)為，小潤出現(xiàn)的社區(qū)基本上都有同類業(yè)者在周圍對峙，因此算是挑戰(zhàn)者，由于采取了與大潤發(fā)協(xié)同的價(jià)格機(jī)制，所以它又缺乏明顯的社區(qū)消費(fèi)者價(jià)格競爭優(yōu)勢。

大潤發(fā)、小潤發(fā)紛紛遭困境

不僅是小潤發(fā)，近年來，實(shí)體零售行業(yè)巨大競爭壓力，大潤發(fā)也深陷閉店潮。

特許經(jīng)營專家李維華對《華夏時(shí)報(bào)》記者分析認(rèn)為，小潤發(fā)遭遇的困境說明其營收不行、客流量不夠、利潤低，但這些是結(jié)果，究其原因，其商品品類、營銷方式、核心競爭力甚至包括會員或者私域運(yùn)營各方面都出了問題。

因此他認(rèn)為，目前來看小潤發(fā)盈利能力弱又沒有很強(qiáng)的核心競爭力，未來也難以好轉(zhuǎn)。其眾多的競爭對手包括便利店、精品小超市等在環(huán)境、商品、選品、營銷、供應(yīng)鏈等方面都更勝一籌。

事實(shí)上，不只是大潤發(fā)、小潤發(fā)，許多傳統(tǒng)超市或便利店都面臨來自宏觀、微觀的壓力與挑戰(zhàn)。在當(dāng)前的消費(fèi)大環(huán)境之下，除了原來傳統(tǒng)的貨架電商之外，線上電商、興趣電商包括抖音本地生活異軍突起，再加上第三類電商，即社區(qū)、社群、團(tuán)購興起，對于產(chǎn)品沒有特色、價(jià)格沒有競爭力、供應(yīng)鏈優(yōu)勢也不強(qiáng)、營銷也不擅長的相對傳統(tǒng)的實(shí)體店而言是致命打擊。

近些年來，商超的商品能力、服務(wù)能力越來越趨同化，商超的競爭趨勢越來越貼近市場的本質(zhì)——“性價(jià)比”。但是在商圈基礎(chǔ)成本居高不下、商超周圍配套成本居高不下的背景下，消費(fèi)者普遍缺少消費(fèi)支出與獲得的平衡感。這導(dǎo)致商超產(chǎn)業(yè)集體陷入困局。這種困局首先表現(xiàn)在消費(fèi)流量被線下線上同業(yè)嚴(yán)重分流。隨后表現(xiàn)在消費(fèi)層面是挑剔性變強(qiáng)，商品缺陷容忍度低。然后就是，不斷尋找相似商品服務(wù)渠道，尋找最佳性價(jià)比。

“在未意識到這種本質(zhì)變化的前提下，大潤發(fā)的發(fā)力點(diǎn)是不斷拓展業(yè)態(tài)寬度，增加服務(wù)門類，但這種拓展缺乏對消費(fèi)社會面的把握，在消費(fèi)成本上升、消費(fèi)收緊的大背景下，店面越多，服務(wù)門類也復(fù)雜，風(fēng)險(xiǎn)越大。”路勝貞分析認(rèn)為，寄希望商品高加價(jià)率的商品價(jià)格模式已經(jīng)不適應(yīng)未來的商品服務(wù)模式，大潤發(fā)不斷閉店的深層原因也正是如此。

大潤發(fā)、小潤發(fā)如何能找到好的出口？

對于小潤發(fā)來講，李維華認(rèn)為第一是斷臂放棄，去做更有價(jià)值的商業(yè)模塊；第二是得有一個(gè)全面性的診斷然后提升，如果只是局部提升，比如注入資金、做營銷、再拓展門店，這些只能是揚(yáng)湯止沸，不是釜底抽薪，問題還會存在，而且會越來越嚴(yán)重。

路勝貞認(rèn)為解決這種市場困境的最好辦法是，洞察未來消費(fèi)變化的趨勢，回歸零售業(yè)本質(zhì)，做好低利潤、慢增長、高性價(jià)比的商業(yè)模式設(shè)計(jì)。

誰來拯救高鑫零售？

背后母公司高鑫零售日子也不好過。

2024財(cái)年高鑫零售全年?duì)I收725億元，同比減少13.3%，歸母凈利潤-16.68億元，由盈轉(zhuǎn)虧，同比減少2238.5%。談及虧損原因，公司歸結(jié)為關(guān)閉虧損門店、保供業(yè)務(wù)收縮及平均客單下滑。

不久前阿里系林小海卸任高鑫零售首席執(zhí)行官，據(jù)了解，林小海是推動(dòng)高鑫零售與阿里“全面鏈接”的關(guān)鍵人物，他自2020年12月?lián)胃喏瘟闶蹐?zhí)行董事，并于2021年5月兼任首席執(zhí)行官。在任期間，他堅(jiān)持全渠道多業(yè)態(tài)發(fā)展戰(zhàn)略，但其在任期間對大潤發(fā)所做的努力目前尚未體現(xiàn)在業(yè)績增長上。

李維華認(rèn)為，林小海在互聯(lián)網(wǎng)方面有成功的經(jīng)驗(yàn)打法，但錯(cuò)誤地認(rèn)為這些打法可以復(fù)制、移植到線下，實(shí)際上并非如此。線上線下的玩法既有共性，又有很多不同之處，一些線上方式在線下未必行得通。比如在顧客五官六感的體驗(yàn)上，線上通過文字、圖片、視頻、聲音去傳遞，但線下的及時(shí)可取性、溫度、位置、背景音樂、濕度、氣味等都會產(chǎn)生影響。一些大廠出來的人對線下知識技巧的嚴(yán)重缺乏，導(dǎo)致做線下容易失敗，包括亞馬遜當(dāng)年做線下很多實(shí)體店失敗也是這個(gè)問題。

“林小海就是一個(gè)典型代表，以線上思維去做線下，即便以線下思維也不對，因?yàn)楫?dāng)前是線上與線下完全融合、邊界越來越模糊的時(shí)代。這種固執(zhí)、偏執(zhí)、錯(cuò)誤地以為資本能夠解決問題的互聯(lián)網(wǎng)思維是他們失敗的根源。”上述受訪者表示。

在路勝貞看來，林小海是業(yè)態(tài)擴(kuò)充型管理者，他的業(yè)態(tài)構(gòu)想如果得以實(shí)現(xiàn)，必須具備三個(gè)前提：第一個(gè)是建立在數(shù)字應(yīng)用在零售鏈條的嫁接具備足夠的銷售帶動(dòng)作用；第二是零售產(chǎn)業(yè)需要處于高速發(fā)展期，有足夠的試錯(cuò)機(jī)會；第三是消費(fèi)者的消費(fèi)能力持續(xù)增長，能夠支撐這種嫁接所需要的市場流量。

但是，零售產(chǎn)業(yè)的增長規(guī)模與消費(fèi)能力已經(jīng)存在明顯矛盾；數(shù)字化的供應(yīng)鏈控制與消費(fèi)流量的擴(kuò)充模式與自媒體網(wǎng)絡(luò)平臺、與視頻媒體平臺所衍生的渠道模式撞車。因此其前瞻性鋪墊是建立在忽視了市場基本邏輯已經(jīng)發(fā)生變化的前提下，因此這種變革是滯后性的。

上述受訪者坦言，阿里巴巴本身業(yè)態(tài)復(fù)雜，在有限的范圍內(nèi)與高鑫零售合作是可能的，但依靠阿里的模式拯救高鑫可能性不高。對相關(guān)事宜，高鑫零售方面并未回復(fù)本報(bào)記者的采訪函。

高鑫零售執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官沈輝表示，集團(tuán)正在快速行動(dòng)，回歸零售本質(zhì)，回到大潤發(fā)建立的初心和立根之本，重塑價(jià)格力心智，重回營收增長。

“產(chǎn)業(yè)核心化、業(yè)態(tài)精簡化、價(jià)格價(jià)值對等化是未來商超發(fā)展的趨勢，大潤發(fā)目前應(yīng)該已經(jīng)意識到了這個(gè)趨勢，也在向這個(gè)方向改變。”路勝貞說。

后續(xù)且看高鑫零售能否幫助大潤發(fā)們找回初心。