名稱和品牌一直都是特許經(jīng)營和連鎖經(jīng)營企業(yè)特別重視的問題。
       隨著時代的發(fā)展，企業(yè)的名稱也應(yīng)與時俱進地改變，以此改變自己的品牌定位和大眾對自己的品牌印象。比如，2007年1月9日，蘋果公司（Apple Computer Inc.）將名字中的Computer一詞去掉，這意味著蘋果公司的業(yè)務(wù)將不再是局限于個人電腦，而是擴展到了消費類的更多的電子產(chǎn)品。更名的同一天，蘋果公司就推出了第一代iPhone手機，以及AppleTV電視機頂盒（資料來源：《IT時代周刊》，李蕭然，《蘋果改名彰顯市場野心，與微軟打響數(shù)字家庭前哨戰(zhàn)》）。沃爾瑪公司原來的全名是用了47年的Wal-Mart Stores Inc，從2018年2月1日開始，名稱中的Stores這個單詞將被去掉（資料來源：澎湃新聞，王歆悅，《沃爾瑪沿用47年的公司名改了：從名字上撕掉“百貨”標簽》），這個改名意味著沃爾瑪不再把自己定位成狹義或傳統(tǒng)意義上的實體店，而是把虛擬店（線上、直銷、平臺等）、前置倉、提貨點、各地分公司等也囊括了進來。
      宜家家居有一個獨特的策略，就是一體化的品牌模式：在產(chǎn)品品牌上，宜家把公司的2萬多種產(chǎn)品，分為三大系列：宜家辦公、家庭儲物、兒童宜家。在宜家這個母品牌的強勢支撐下，2萬多種產(chǎn)品均建立了自己的品牌。從Sandomon（桑德蒙）沙發(fā)到Expedit（?？伺宓希?；從Faktum（法克圖）櫥柜到Moment（莫門特）餐桌；小到價值一元的香檳杯Julen（尤倫）。（資料來源：《進出口經(jīng)理人》，魏雅華，《宜家為什么這樣火？》）
      目前，溫德姆環(huán)球公司已經(jīng)實現(xiàn)了酒店檔次的全方位品牌分配，其20個品牌中，從經(jīng)濟型（6個品牌）開始，到中檔（5個品牌）、中高檔（6個品牌）、高檔（2個品牌）、超高檔（1個品牌）的酒店品牌全有。（資料來源：豆丁網(wǎng)，《2017年酒店行業(yè)溫德姆分析報告》，https://www.docin.com/p-2069341545.html）
      企業(yè)在實施多品牌戰(zhàn)略或“維華品牌矩陣”時應(yīng)慎重，否則可能導致失敗。海瀾之家在主攻“大眾平價優(yōu)質(zhì)男裝”男人的市場成功之后開始了多品牌戰(zhàn)略，從最早的“男人的衣柜”的定位拓展到了女性、兒童等服裝，服裝領(lǐng)域也從商務(wù)休閑拓展到了運動、職業(yè)裝、家居等。在海瀾之家之后，其先后又創(chuàng)立了圣凱諾（量身定制的商務(wù)職業(yè)裝）、愛居兔（中低端女性服裝）、黑鯨（時尚運動裝）、OVV（輕奢女裝）、AEX（男裝）、海瀾優(yōu)選生活館（家居）以及男生女生（童裝）8個品牌。然而，因為經(jīng)營不善，定位于女性服裝的愛居兔很快就被出售。（資料來源：【李維華講特許】）
      品牌的多元化對于不同行業(yè)的企業(yè)可能是剛需、也可能并不那么重要。比如對于那些年代愈久、品牌愈能從歲月沉淀中獲得品牌升值的行業(yè)，企業(yè)就未必要建立至少在名稱上和老品牌關(guān)聯(lián)度不大的新品牌，這樣的行業(yè)比如可以有茅臺類的白酒、同仁堂類的中藥店、全聚德與沙縣小吃類的老字號餐飲等，因為缺少歲月積累與檢驗的新品牌可能因為缺少內(nèi)涵、文化、歷史感而很難獲得客戶的信任。這樣的企業(yè)品牌多元化的最佳方法是在主品牌之后加個輔助品牌，比如同仁堂-健康、同仁堂-藥膳等，如此就可以有效地延伸消費者對于品牌的信任度了。
      但對有些行業(yè)而言，企業(yè)建立至少在名稱上和老品牌關(guān)聯(lián)度不大的新品牌就可能是剛需，比如時尚服裝業(yè)、酒店業(yè)、美容美發(fā)業(yè)、珠寶首飾業(yè)等。在這些行業(yè)，歲月和年代的積累可能非但不是資產(chǎn)，還可能給企業(yè)負分，因為他們的主體消費群正在不斷地年輕化與變化，年輕一代們不信任老字號的科技、質(zhì)量尤其是時尚度。這就很好地解釋了包括海瀾之家等在內(nèi)的服裝企業(yè)為什么旗下會接二連三地出現(xiàn)奇奇怪怪的新名字品牌、國際酒店集團為什么會有十幾、甚至二十幾個酒店品牌的原因。
      當然，有些企業(yè)可能會有這樣的思維，即為了應(yīng)對年輕一代的消費者，老品牌未必一定要建立新品牌，也可以通過別的手段，比如設(shè)計更時尚的產(chǎn)品、采用更時尚的營銷方式、聘請更時尚的明星、設(shè)計更時尚的店面形象等來傳達老樹發(fā)新芽的嶄新品牌形象，或者干脆，進入新的市場，比如國外、三四線城市等。事實上，已經(jīng)有很多企業(yè)這樣做了，比如服裝界曾經(jīng)風行一時的美特斯邦威，但是由于老品牌的品牌印象已經(jīng)根深蒂固地存在了消費者的腦海里，所以有時并不是很容易地就能去除掉的。
      到底采取更新老品牌，還是創(chuàng)立新品牌呢？一個比較簡單的辦法就是，企業(yè)可以用“維華‘選擇決策’模型”的思維去計算并比較一下兩個成本費用上的數(shù)字來作為采取老樹發(fā)新芽的策略還是創(chuàng)立新品牌的策略。這兩個成本費用上的數(shù)字就是：采取老樹發(fā)新芽的策略時，你需要為更新?lián)Q代而付出的成本費用，包括改變裝修、產(chǎn)品、廣告、新代言人、團隊、商業(yè)模式等；創(chuàng)立新品牌的成本費用，主要包括筆者的“成功構(gòu)建特許經(jīng)營體系五步法”的所需。顯然，當你的品牌年數(shù)越長、店數(shù)越多、企業(yè)規(guī)模越大的時候，老品牌更新?lián)Q代的成本費用就越大，所謂“船大難掉頭”“大象起舞難”之說正在于此，這時，創(chuàng)立新品牌可能就是更好的選擇。
      但無論如何，企業(yè)內(nèi)在的與時俱進的創(chuàng)新力是一切延續(xù)品牌力手段的核心與基礎(chǔ)。
       原創(chuàng)產(chǎn)權(quán)屬于李維華獨有，轉(zhuǎn)發(fā)請務(wù)必注明出處！