1995年，30歲的艾科·里森博格和太太一起來到上海。這個操著一口北京話的德國人在北大學(xué)了8年中文。他每天打著領(lǐng)帶，穿過福州路的菜市場，去上海科技圖書公司的狹小頂層閣樓上班。

這個人并非一個小人物，而是貝塔斯曼直接集團(tuán)中國區(qū)CEO——是年，世界四大傳媒巨頭之一貝塔斯曼正式進(jìn)入了中國。

艾科眼中是一個擁有十幾億人口的巨大市場。他握在手中的則是集團(tuán)不斷被復(fù)制成功的經(jīng)驗(yàn)，而且這個市場正處在起步階段，等待他去創(chuàng)建一個美好前?程。

170年的歷史已經(jīng)足夠這個公司驕傲了，其還有在全球成功推行的經(jīng)驗(yàn)，其為會員量身定制圖書并推動圖書直銷的書友會，在全球已有4000萬用戶。敏感的選題策劃能力，豐富的出版經(jīng)驗(yàn)，以及成熟的資本操作，為該公司帶來了過百億歐元的集團(tuán)年收入。一本克林頓自傳，貝塔斯曼就付出了1000萬美元——這筆交易的金額可躋身美國出版史上頂級版權(quán)交易之列。

貝塔斯曼讓中國人第一次從信箱里找到自己的圖書商品目錄，而隨著商品目錄來的還有針對用戶消費(fèi)特點(diǎn)的獨(dú)特內(nèi)容。這是在新華書店和“二渠道”之外的另類圖書直銷模式。

然后，在有了這一切之后，他們卻并沒有成功。盡管他們曾經(jīng)距離成功那么接近。

13年的時間里，他們讓中國的讀書人硬生生地記住了貝塔斯曼這個拗口的名字;他們在中國有了150萬的會員，創(chuàng)建了中國最大的圖書俱樂部;他們的年?duì)I收達(dá)到1.5億元人民幣;他們幾乎把旗下所有業(yè)務(wù)都見縫插針地搬到了中國。

除了這些，他們甚至還有兩個更寶貴的品質(zhì)：耐心與決心。

但成功還是沒有如期而至。6月13日，貝塔斯曼宣布關(guān)閉分布在全國的38家21世紀(jì)連鎖書店。而旗下負(fù)責(zé)書友會和BOL業(yè)務(wù)的直接集團(tuán)也于近期解散，全部高管已經(jīng)離開中國。這個結(jié)果其實(shí)在2002年原CEO托馬·斯米德爾霍夫下臺的時候就初見端倪。

這個雄心勃勃的公司，在中國幾乎遭遇了一個跨國公司在新興市場里能夠遇到的所有問題。

最直接的沖擊來自政策層面。中國政府明文規(guī)定禁止外資獨(dú)資在華開展圖書出版業(yè)務(wù)，中國加入WTO以后，政策雖有所松動，但也只有符合法律規(guī)定的各種合作形式可以采用。貝塔斯曼不知道自己什么時候才能像在德國或在美國那樣成為一個出版公司，而不僅僅是一個在工商局注冊的、與國內(nèi)出版公司合作的“上海貝塔斯曼文化實(shí)業(yè)有限公司”。沒有出版權(quán)，它就始終受制于人，全球總部更是難以為這個海外公司制定切實(shí)的規(guī)劃。盡管在之后的數(shù)年間，貝塔斯曼以各種合作方式插手了圖書產(chǎn)業(yè)鏈的每個環(huán)節(jié)，但是它始終受合作伙伴和政策的牽制，無法發(fā)力。

而德國總部在新技術(shù)應(yīng)用上的戰(zhàn)略失誤，也讓貝塔斯曼的在線業(yè)務(wù)失去了先機(jī)。2002年，主張集團(tuán)上市和新一輪收購兼并的米德爾霍夫忍無可忍，匆忙關(guān)閉全球在線業(yè)務(wù)，一時把在中國這塊電子商務(wù)處女地發(fā)展業(yè)務(wù)的計(jì)劃置于腦后。艾科也在這一年辭職，該公司在中國首家電子商務(wù)網(wǎng)站BOL從此陷入停滯狀態(tài)，對年?duì)I收的貢獻(xiàn)份額僅為20%，任對手當(dāng)當(dāng)和卓越迅猛發(fā)展。

接下來，就是跨國公司最容易犯的錯誤，不分青紅皂白復(fù)制過去和國外的成功經(jīng)驗(yàn)，這一次貝塔斯曼不是在電子商務(wù)上反擊，而是搬來了法國直營店的經(jīng)?驗(yàn)。

在歐洲，去書店買書、看書已經(jīng)成為人們的生活習(xí)慣。高書價、低房租也成為書店遍地開花的有利條件。而在德國，書友會不僅受到那些愛聽德國民樂、持傳統(tǒng)思想的空巢老人的歡迎，對于任何一個年齡層的家庭成員都有足夠的吸引力。貝塔斯曼的很多會員甚至不愿去實(shí)體書店買書，書友會幾乎就是他們購書的惟一渠道。深知這點(diǎn)的貝塔斯曼在歐洲開展了大批直營店業(yè)務(wù)，但在快節(jié)奏生活的美國卻主營書友會和線上業(yè)務(wù)。

但在中國，這一切卻行不通。把法國直營店模式直接復(fù)制到中國的惡果很快體現(xiàn)出來，日漸看漲的房租和人員成本，以及人們對實(shí)體書店的普遍淡漠，讓貝塔斯曼不堪重負(fù)。

盡管貝塔斯曼在來中國之前做足了功課，但它還是小看了中西文化隔膜。書友會入會協(xié)議里關(guān)于每季度“推薦”購買的條款成為讀者詬病最多的東西。書友會會員數(shù)量攀上巔峰之后，貝塔斯曼卻仍一成不變地推銷青春勵志讀物，并沒考慮過更有內(nèi)涵的讀物。

目前，貝塔斯曼在全球書友會都顯出了不景氣的跡象，美國書友會已經(jīng)在積極尋找下家。但借助互聯(lián)網(wǎng)的力量，書友會可能將朝向?qū)I(yè)方向發(fā)展。畢竟對于那些專業(yè)類書籍，書店是無法與書友會相媲美的。貝塔斯曼美國書友會前主編Roger Cooper，已經(jīng)明確表示了對主流書友會的失望，但是貝塔斯曼在中國的書友會卻從未流露出對新出路的思考。

德國人敬業(yè)、耐心，更舍得投入，為了維護(hù)書友會，貝塔斯曼前后投入了4000萬美元，建立了150人的呼叫中心，擁有儲存800萬用戶信息的CRM系統(tǒng)和自主開拓的物流配送體系。

會員數(shù)量沒有增長，成本卻居高不下。每月僅郵冊一項(xiàng)就要耗資300萬元人民幣;其每月在大眾刊物上刊登的廣告，光一份《讀者》就要花費(fèi)18萬元。當(dāng)對手當(dāng)當(dāng)網(wǎng)不花一分錢就讓讀者知道了本月新書時，貝塔斯曼的郵冊卻僅僅被讀者們用來在當(dāng)當(dāng)上查找圖書，甚至當(dāng)當(dāng)網(wǎng)總裁李國慶都表示對其不屑一顧。

當(dāng)所有這些都出現(xiàn)問題的時候，38家21世紀(jì)連鎖書店成了壓垮這個龐然大物的最后一根稻草。結(jié)賬慢、資金周轉(zhuǎn)不靈、拖欠款、拿不到出版社的新書和好書。貝塔斯曼全國圖書連鎖店似乎已進(jìn)入這樣的惡性循環(huán)，也直接導(dǎo)致了最后的關(guān)閉。

有時，耐心和決心是一回事，但成功卻是另外一回事。

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