定律一：沒有利益，就沒有生存的意義

三株失敗后，總裁吳炳新發(fā)表了一份數(shù)百字的《吳炳新自白書》，第一句話就是：“沒有利益，就沒有生存的意義”。企業(yè)的根本利益是什么?利潤?？上У氖?，三株雖然認識到了利潤的價值，卻錯誤地選擇了一種竭澤而漁的實現(xiàn)方式，“以一個極端冷酷的、狂熱的功利主義者，采取對競爭對手的無情打擊和帶有陰謀色彩的顛覆，在產(chǎn)品上的夸大無度”，結(jié)果既導(dǎo)致了自身的困境，又沖擊了中國保健品產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展，使企業(yè)失去了盈利的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。

亞細亞采取的則是一種截然不同的所謂“戰(zhàn)略家風(fēng)范”的方式。企業(yè)經(jīng)營順利時，熱衷于場面熱鬧、宣傳轟動，卻對能賺多少錢看得很淡，認為這是“戰(zhàn)略家風(fēng)范，不爭蠅頭小利”，結(jié)果是營業(yè)額一個億一個億地往上竄，而利潤卻從沒有超過1000萬元。這種“戰(zhàn)略家風(fēng)范”式的管理風(fēng)格，在后來企業(yè)出現(xiàn)困境時成了最致命的缺陷。

瀛海威則是又一種情形。企業(yè)因過早地進入了一個錯誤的行業(yè)，根本不知道何處可產(chǎn)生利潤，連“第一桶金”都挖不到，結(jié)果是因無法給股東起碼的投資回報，“躊躇滿志”的創(chuàng)始人張樹新被迫去職，企業(yè)也隨之從人們的記憶中消失。

學(xué)過經(jīng)濟學(xué)的人都知道，企業(yè)利潤最大化是企業(yè)生成的初始動力，企業(yè)必須以獲取最大化利潤為根本目標(biāo)。不過，企業(yè)的最大化利潤目標(biāo)只有通過合理利潤或滿意利潤的方式才能實現(xiàn)。不以利潤最大化為目標(biāo)，以及不通過合理利潤方式來實現(xiàn)，企業(yè)不可能可持續(xù)發(fā)展。

定律二：基礎(chǔ)管理的地基必須打牢

亞細亞開業(yè)9年竟沒有進行過一次全面徹底的審計，外單位向公司借款800萬元，只需跟總裁王遂舟打聲口頭招呼即可，而不需辦任何手續(xù)。三株發(fā)展到鼎盛期時，機構(gòu)重疊，人浮于事，互相扯皮，甚至出現(xiàn)一部電話三個人管、各分支機構(gòu)對總部大量造假的怪現(xiàn)象。飛龍在財務(wù)上缺乏詳細的管理規(guī)章，只管財務(wù)不管實際，使得占用、挪用和私分公司貨款的現(xiàn)象比比皆是。由于基礎(chǔ)管理不牢靠，這些企業(yè)缺乏必要的自穩(wěn)機制和免疫機制，如同建立在沙灘上的房子，一有外來沖擊，企業(yè)就應(yīng)聲而倒。

基礎(chǔ)管理對于企業(yè)的重要性，可以用海爾集團的“抗斜坡球”理論來說明。海爾的“抗斜坡球”理論告訴我們，企業(yè)好比是一個沿著斜坡往上滾動的球，市場競爭和企業(yè)內(nèi)部職工中可能出現(xiàn)的惰性形成對球體向下的內(nèi)外兩種壓力。如果沒有一個向上的大于這種壓力的推力，球就一定會往下滑。對于企業(yè)來講，這個向上的推力就是強化基礎(chǔ)管理。為此，海爾要求職工“日事日畢，日清日高”，全面地對每人每天所做的每件事進行控制和清理。海爾之所以能持續(xù)地取得巨大的成功，在快速發(fā)展的同時避免了類似于這10個企業(yè)“猝死”的命運，這種強化基礎(chǔ)管理的管理模式功不可沒。

定律三：誠信是最靠得住的戰(zhàn)略

秦池的川酒勾兌、三株的虛假廣告、飛龍的虛假偉哥、南德的虛張聲勢，最終使他們走上了不歸路。

據(jù)美國出版的《百萬富翁的智慧》一書介紹，對美國1300萬富翁的調(diào)查結(jié)果表明，成功的秘訣誠實被擺在了第一位。

誠信作用的大小取決于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和社會信用的發(fā)達程度。如果企業(yè)只想“過把癮就死”，那么誠信就可以拋在一邊。但是如果企業(yè)要謀求可持續(xù)發(fā)展，誠信則是維持長期市場穿透力的基本前提。在信用不舉的社會里，誠信的作用比較有限，甚至講誠信的企業(yè)可能要吃點眼前虧，但即便是這樣，客戶為了減少交易成本，仍會對誠信給予特別的關(guān)注，對講誠信企業(yè)情有獨鐘。

沒有誠信，企業(yè)根本不可能建立市場資本，而市場資本是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的平臺。

定律四：要造名，更要造實

秦池因為當(dāng)了央視廣告標(biāo)王，名氣如日沖天，出現(xiàn)了巨大的產(chǎn)品市場需求，但因其沒有足夠的生產(chǎn)能力，一則“秦池白酒是用川酒勾兌的”系列新聞報道就輕易地將秦池擊倒了。

南德的牟其中更是造名高手，先后提出“一度”理論、“平穩(wěn)分蘗”理論、“智慧文化”理論，甚至提出投資建設(shè)北方香港、炸開喜馬拉雅山、投資控股“國際衛(wèi)星-8號”等等，使得南德在中國的天空一度“光芒奪目”?？杀氖?，除了“罐頭換飛機”外，南德還做過什么盈利項目就不得而知了，結(jié)果是企業(yè)關(guān)門，總裁入獄。

企業(yè)到底如何把握造名與造實的辯證關(guān)系呢?這要取決于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。如果企業(yè)只是想“挖第一桶金”的話，僅有造名也許就夠了。但如果要追求可持續(xù)發(fā)展，脫離造實的造名就是背道而馳，自毀長城。因為造名會造成過大的市場預(yù)期，當(dāng)企業(yè)不能提供與名氣相稱的產(chǎn)品和服務(wù)時，就不能產(chǎn)生持久的市場忠誠度;當(dāng)企業(yè)一旦出現(xiàn)一點信譽風(fēng)險時，客戶就會有極度上當(dāng)受騙的感覺，市場就會地動山搖。

定律五：市場生態(tài)是企業(yè)的生死場

秦池、巨人、三株、飛龍與新聞媒體的關(guān)系，可以說是他們先把媒體給“營銷”了，最終他們卻反被媒體“營銷”，因為他們成功與失敗的背后都是媒體起著引爆和推波助瀾的作用。

巨人、三株、飛龍“不按常理出牌的經(jīng)營方式”，雖然創(chuàng)造了令人仰止的速度神話，但最終毀掉企業(yè)賴以生存的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。

巨人由于沒有利用企業(yè)發(fā)展鼎盛期的便利條件與金融機構(gòu)建立互利關(guān)系，結(jié)果在企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)危機時竟然籌措不到可以扭轉(zhuǎn)局面的“區(qū)區(qū)1000萬元”，以致于史玉柱仰天悲鳴：“什么叫一分錢難到英雄漢，這就是。”

巨人因為詆毀競爭者(娃哈哈集團)，被迫以召開新聞發(fā)布會的方式，公開向競爭者道歉，成為巨人滑坡的一個轉(zhuǎn)折點。

市場生態(tài)是什么?就是企業(yè)與供應(yīng)商、客戶、競爭者、金融機構(gòu)、社區(qū)、政府、媒體等建立的市場食物鏈關(guān)系，企業(yè)與他們之間不僅僅是競爭關(guān)系，而且還是一種依存關(guān)系、合作關(guān)系。脫離或破壞市場食物鏈的行為，必然影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，自食其果。

定律六：市場需求是衣食父母

企業(yè)的性質(zhì)決定了企業(yè)首先是現(xiàn)實主義的，因為企業(yè)是為利潤而生成，為利潤而發(fā)展，且有了利潤才有可能發(fā)展的。

瀛海威失敗的一個重要原因就在于每一個重大的經(jīng)營舉措缺乏嚴(yán)格的市場分析，沒有清晰可見的目標(biāo)市場，結(jié)果是企業(yè)經(jīng)營僅僅產(chǎn)生大量的外部性，為IT業(yè)的發(fā)展做出了巨大的社會性貢獻，卻不能把這種外部性轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)在化收益。

當(dāng)然，市場需求有時是可以創(chuàng)造的。但是，這與產(chǎn)業(yè)的特征、技術(shù)的壟斷性等有關(guān)，對于瀛海威從事的網(wǎng)絡(luò)業(yè)來講，業(yè)務(wù)的拓展有賴于社會基礎(chǔ)設(shè)施的改進，有賴于市場食物鏈的建立。瀛海威由于“生得太早”，社會基礎(chǔ)設(shè)施的不完善制約了市場需求的形成，加上瀛海威沒有融于已形成的市場食物鏈中，既不能利用市場食物鏈所形成的市場需求，又難以形成獨立的市場需求，喪鐘自然為它而鳴。

定律七：“沒有金鋼鉆，不攬瓷器活”

在某種程度上講，10個企業(yè)失敗的原因也可以說是因為企業(yè)的擴張超越了企業(yè)能力邊界而造成的。三株在創(chuàng)立的短短三年時間內(nèi)，就在全國各地注冊了600個子公司，成立了2000個辦事處，促銷人員超過15萬，總部根本無法消除員工違規(guī)行為的大量發(fā)生。亞細亞在創(chuàng)辦四年時間內(nèi)先后開辦了15家大型連鎖百貨分店，在自有資本不足4000萬元的條件下，進行近20億元的超級擴張，這些分店均是開業(yè)之日即虧損之時。巨人同時涉足電腦、生物保健制藥和房地產(chǎn)三個毫無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)，在對房地產(chǎn)缺乏經(jīng)驗的情況下，把巨人大廈從38層改為70層，結(jié)局是“一分錢難倒英雄漢”。

企業(yè)的能力是企業(yè)決策的依據(jù)，決定于企業(yè)的資源、體制、知識和技能。企業(yè)的能力有些可以通過市場交換而迅速獲得，而有些能力，比如核心能力，則不能從市場獲取，只能靠企業(yè)長期創(chuàng)造。

定律八：要激情，還要理性

瀛海威的張樹新、巨人的史玉柱、亞細亞的王遂舟都堪稱激情式企業(yè)家。瀛海威為炒作新聞熱點，可以不考慮市場規(guī)律;巨人集團一次性向市場推出電腦、保健品、藥品3大系列30個新產(chǎn)品;亞細亞幾近瘋狂的《1994-1999年發(fā)展規(guī)劃》，都無一不充分顯示了這些企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)激情。

對企業(yè)來講，激情與理性是一對雙刃劍，對企業(yè)的心智模式能產(chǎn)生決定性影響，從而影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。一方面，激情是寶貴的財富，沒有激情，企業(yè)就會失去商機，失去原創(chuàng)動力。另一方面，僅有激情又是不夠的，激情必須上升為理性，否則，激情就可能不是成功而是陷阱;激情與理性在企業(yè)發(fā)展的不同階段，地位各異。

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