眾所周知，連鎖經(jīng)營企業(yè)的特點之一是具有標準化與特殊化相統(tǒng)一的運營模式?？偛孔鳛榧用诉B鎖企業(yè)的“大腦”必須把統(tǒng)一的經(jīng)營理念、商品服務、企業(yè)識別、經(jīng)營管理的基因復制到各個單店“細胞”里去，從而促使連鎖企業(yè)品牌提升，迅速擴張與滲透市場。筆者在咨詢過程中會發(fā)現(xiàn)很多連鎖企業(yè)基本上做到上述的四個統(tǒng)一，但是店與店之間經(jīng)營效益會差別很大，更有甚者是開一個店關一個店，這到底是為什么呢?

筆者認為：加盟連鎖企業(yè)必須要把企業(yè)的標準化與特殊化相結合，沒有標準化企業(yè)無法持續(xù)快速擴展與發(fā)展，而缺乏特殊化往往會使企業(yè)在贏利上大打折扣。所以連鎖企業(yè)首先在店面管理上必須做到總部與分部，門店與門店的統(tǒng)一，其次在門店的商品管理上又必須能打造出適合自己門店或區(qū)域的贏利模式。做到標準與特殊相結合，共性與個性相共存，打造一套即穩(wěn)定又有彈性的經(jīng)營模式。

連鎖企業(yè)要打造適合自己的單店贏利模式大體上來說要做到以下幾步：

第一步制定單店財務目標。

制定單店財務目標是店面運作的第一步，其關鍵就在于如何能使公司總部的銷售業(yè)績目標與單店的實際銷售能力相統(tǒng)一。在操作過程中體現(xiàn)在如何能制定有效可靠的銷售目標：(1)公司高層總攬銷售全局，制定公司總體的銷售方案;(2)生產(chǎn)部門或是采購商評估商品類別的供貨能力;(3)門店負責人做自己單店的銷售能力的評估;(4)市場部門在分析過去銷售業(yè)績，分析市場趨勢與狀況，做出商品需求能力的評估，經(jīng)過商討與論證確定單店財務目標。

在衡量單店財務能力時，一般采用GMROI(投資收益率)指標。

GMROI=毛利潤×銷售存貨比率=(毛利潤/凈銷售額)×(凈銷售額/平均庫存)=毛利潤/平均庫存

GMROI指標由于可以綜合衡量到毛利潤與周轉率的影響，所以對店面銷售有非常重要的參考價值。那么單店財務管理的重點就是圍繞毛利潤的提升與周轉率加快而展開，門店負責人可以根據(jù)此指標建立自己門店商品的毛利潤、存貨周轉率與GMROI管理表單。

除此之外，單店的平效、勞效也是衡量一個門店盈利能力的重要指標，由于本文在這里主要論述商品管理的內容，其他指標企業(yè)可以根據(jù)自己的情況酌情使用。

第二步商品分類規(guī)劃與管理。

門店到底該采購哪些商品，只從單品的毛利潤和存貨周轉率來看不夠的，還必須在總體上考慮銷售狀況與庫存狀況，確定主力銷售產(chǎn)品，而通常我們采用ABC分析法。

所謂ABC分析法就是利用80-20原則，通過業(yè)績分析方法，以此來使得門店負責人能把主要資源幾種到豐厚利潤的產(chǎn)品上。

ABC分析法的第一步是采取“邊際貢獻”這一指標。

邊際貢獻=凈銷售額-銷貨成本-其他費用

其根本意義是采用一種或是多種指標對庫存單位進行排序。

第二步是決定不同利潤水平或銷售量的商品應區(qū)分對待。比如，A級商品占10%的總量卻產(chǎn)生了70%的利潤，對待這類產(chǎn)品，門店絕對不能沒有庫存。對待其他不同級別的產(chǎn)品，根據(jù)門店實際銷售情況來確定不同的促銷方案和庫存方案。

第三步市場調研

門店清楚地知道了自己的GMROI和ABC產(chǎn)品，就一定能做出不錯采購方案與業(yè)績?重溫一句話，“這個世界唯一不變的就是變化”，市場是動態(tài)的，今天的GMROI高的產(chǎn)品，明天未必是，今天的主力產(chǎn)品，明天可能就只能擺在倉庫里了。要想戰(zhàn)勝你的敵人，首先就必須了解他。

門店經(jīng)營如何才能把握市場，筆者認為應該從內部和外部入手。

所謂內部，就是門店必須建立起整套消費者服務檔案。以產(chǎn)品分類為橫軸，以客戶分類為縱軸建立產(chǎn)品客戶檔案;以產(chǎn)品分類為橫軸，以時間為縱軸，建立產(chǎn)品時間檔案;以客戶分類為橫軸，以時間為縱軸建立客戶時間檔案。只有充分了解自己的產(chǎn)品客戶服務周期才能更好的做出業(yè)績。

所謂外部，就是要對宏觀行業(yè)市場、區(qū)域市場、直接競爭對手、間接競爭對手(潛在競爭者)有著充分的了解和認知。針對上述對象，每個都可以做出詳細的方案，在這里就不一一解釋了，其目的就是要對市場做到心中有數(shù)，對未來市場趨勢把握準確。

第四步采購與庫存管理

由于門店不必直接和供應商采購，這里的采購主要是指門店向公司生產(chǎn)部門或采購部門訂貨。門店采購過程中如何才能使得庫存與銷售達到動態(tài)均衡，在這個環(huán)節(jié)必須做出完整的商品采購系統(tǒng)。其系統(tǒng)必須有以下三個的功能：(1)控制和測量在庫存水平上的商品現(xiàn)行平均需求;(2)考慮市場變化與趨勢對未來庫存的影響;(3)不斷為最佳重新補充庫存開發(fā)定購決策規(guī)則。在此之前門店必須做好存貨管理與銷售計劃，清楚知道基本庫存清單、過去某時段的銷售量、商品周轉率、對未來一段時期銷售預測，從而推導出門店訂購臨界點與定購數(shù)量。

訂購臨界點=[(需求量\日)(訂交貨期間+檢測時間)]+(備用庫存)

訂購臨界點是指在低于此種庫存數(shù)量時，在下一批訂貨到達之前，可利用數(shù)量不會夠用或商品沒有庫存。在可利用數(shù)量跌破訂購臨界點，則門店需要及時訂貨。訂貨的數(shù)量為訂貨臨界點與商品庫存之間的差額。

第五步定價與促銷策略

連鎖企業(yè)的產(chǎn)品是否要統(tǒng)一價格，這關鍵取決于提供產(chǎn)品的服務的特質。一般來說，作為奢侈品牌以及高檔品牌通常采用統(tǒng)一定價，甚至是全球統(tǒng)一定價;也通常采用統(tǒng)一的常規(guī)的促銷方式，比如手表、珠寶等品牌。而對于廣大的消費品，尤其是日用消費品品牌，應該采用較為靈活的定價方式，結合市場實際狀況給予每個門店更多的定價權與促銷權。

對于品牌連鎖企業(yè)來說，每個時期都必須有常規(guī)性的銷售活動，保證年底銷售目標的達成，而作為門店來說，也可以適當?shù)陌l(fā)起一些促銷活動，以達成門店的短期經(jīng)營目標。門店的促銷策略按發(fā)起原因來說大致可以分為三種，一是商品換季、清理庫存;二是發(fā)現(xiàn)市場熱點，完成短期銷售;三是針對競爭對手的行為而做的反擊促銷。

門店的任何定價與促銷活動都必須在總部的一定的授權下進行，連鎖企業(yè)的督導系統(tǒng)會對門店的每次促銷活動做評估和監(jiān)控，從而保證連鎖企業(yè)有秩序有彈性的經(jīng)營活動。

相對于傳統(tǒng)經(jīng)營模式，從事連鎖經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)理人普遍感覺其操作起來較為困難，連鎖經(jīng)營企業(yè)難就難在它是典型的組織結構與能動之間的矛盾結合體，一方面總部與門店要做到經(jīng)營理念、商品服務、企業(yè)識別、經(jīng)營管理的標準與統(tǒng)一;另一方面門店又必須因時因地制宜，面對不斷變化的市場環(huán)境。這對企業(yè)本身的要求就非常之高。所以企業(yè)首先必須打造一套完整的連鎖企業(yè)經(jīng)營模式，之后再不斷探索單個門店的盈利模式，最終一定能找到一條適合自己的發(fā)展之路。