有人說(shuō)，現(xiàn)在連鎖公司不是缺乏標(biāo)準(zhǔn)，而是標(biāo)準(zhǔn)太多，但執(zhí)行的人不專業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)化沒(méi)有以專業(yè)化為基礎(chǔ)。這僅僅是一方面，更重要的還在于：制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)沒(méi)有充分考慮消費(fèi)者的便利性以及他們的基本權(quán)益;沒(méi)有充分考慮標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行過(guò)程的簡(jiǎn)單化、人性化和信息化。
連鎖企業(yè)想實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理，首先要建立“標(biāo)準(zhǔn)”，其次要有能夠不折不扣地“執(zhí)行準(zhǔn)的人”。兩者銜接的傳統(tǒng)方法是依靠規(guī)章制度與過(guò)程監(jiān)督，如今主要依靠信息技術(shù)、教育訓(xùn)練與營(yíng)運(yùn)督導(dǎo)。

這是一個(gè)漸進(jìn)的發(fā)展過(guò)程。起初追求形象、采購(gòu)、定價(jià)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、配送、稅貸、管理等八個(gè)方面的統(tǒng)一。但在實(shí)踐過(guò)程中，即使這些粗線條的“統(tǒng)一”也都很難做到，于是便從“機(jī)械統(tǒng)一”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;統(tǒng)分結(jié)合”的運(yùn)作模式。到如今，由于信息技術(shù)與績(jī)效管理方式的普遍應(yīng)用，使標(biāo)準(zhǔn)化管理進(jìn)入了數(shù)據(jù)化時(shí)代。但仍然存在統(tǒng)與分的矛盾。如門(mén)店根據(jù)商圈經(jīng)營(yíng)的要求組織營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，有些商品的實(shí)際銷(xiāo)售價(jià)格比總部統(tǒng)一制定的DM商品價(jià)格更低，如果門(mén)店參加總部促銷(xiāo)活動(dòng)就會(huì)很被動(dòng)。再如，從商品臺(tái)賬管理要求來(lái)說(shuō)，商品引進(jìn)與商品淘汰應(yīng)該同步實(shí)施，但實(shí)際上，商品引進(jìn)一般總要比商品淘汰更快速，結(jié)果導(dǎo)致貨架上可有可無(wú)的商品越來(lái)越多，甚至導(dǎo)致新品到場(chǎng)以后因無(wú)處陳列而壓在倉(cāng)庫(kù)。

問(wèn)題的根源主要是，在專業(yè)化、簡(jiǎn)單化水平不高的情況下實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化與集中化管理，結(jié)果導(dǎo)致兩種不幸狀況的發(fā)生：一是外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，總部管理者高高在上，有話語(yǔ)權(quán)而不知情，門(mén)店管理者知情卻沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)，標(biāo)準(zhǔn)脫離實(shí)際，機(jī)械操作，嚴(yán)重影響服務(wù)質(zhì)量;二是營(yíng)銷(xiāo)已經(jīng)從公司之間的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展到店頭競(jìng)爭(zhēng)，單純的集權(quán)管理，會(huì)使連鎖店像塑料機(jī)構(gòu)那樣缺乏活力，與消費(fèi)者的個(gè)性化需求背道而馳。

所以，首要的是建立專業(yè)化、簡(jiǎn)單化的企業(yè)環(huán)境，并實(shí)施適合本企業(yè)實(shí)際情況的標(biāo)準(zhǔn)化管理方案。連鎖組織的標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)際上可以有多種模式，而且不同發(fā)展時(shí)期，標(biāo)準(zhǔn)化程度也完全可以有很大的差異，一味追求標(biāo)準(zhǔn)化或集中管理，既不利于提高服務(wù)質(zhì)量，也不利于提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

連鎖企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，需要理清十大關(guān)系：

1.商品管理與營(yíng)運(yùn)管理。

商品與營(yíng)運(yùn)是連鎖公司的兩條主線，商品管理偏重總部，營(yíng)運(yùn)管理偏重區(qū)域與門(mén)店。過(guò)去，大部分連鎖公司為了實(shí)現(xiàn)管理上相互牽制的目的，分別設(shè)置商品總監(jiān)與營(yíng)運(yùn)總監(jiān)，上層管理也相互牽制。其實(shí)，這是兩個(gè)需要緊密配合的系統(tǒng)，尤其是在以通道費(fèi)為主導(dǎo)的盈利模下，就更需要相互配合，所以，商品總監(jiān)與營(yíng)運(yùn)總監(jiān)應(yīng)該從屬于一個(gè)上層領(lǐng)導(dǎo)的管理，這樣更有利于協(xié)調(diào)兩者關(guān)系，使強(qiáng)勢(shì)的商品管理系統(tǒng)更多地考慮營(yíng)運(yùn)管理系統(tǒng)提出的要求，使整個(gè)連鎖體系從“商品導(dǎo)向”逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;營(yíng)運(yùn)導(dǎo)向”。

臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)的“統(tǒng)一超商股份有限公司”的組織架構(gòu)就與大陸很多連鎖公司不同，一個(gè)副總統(tǒng)管“營(yíng)銷(xiāo)群”(商品管理)、“營(yíng)運(yùn)群”(營(yíng)運(yùn)管理)、“加盟部”(特許加盟)，這是因?yàn)檫@三個(gè)部門(mén)的相關(guān)性多于牽制性。國(guó)內(nèi)連鎖公司應(yīng)該重新考慮組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整問(wèn)題，加強(qiáng)商品與營(yíng)運(yùn)這兩個(gè)部門(mén)的協(xié)調(diào)，這樣有利于提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

2.收益水平與商品售價(jià)。

總部首先必須制定綜合收益水平的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)確定：商品毛利率水平、通道費(fèi)水平、資源貢獻(xiàn)水平。需要避免的是，通道費(fèi)增加以后，供應(yīng)商往往會(huì)采取“高開(kāi)低走”的價(jià)格策略，新品申報(bào)時(shí)銷(xiāo)售價(jià)格較高，看起來(lái)毛利率也較高，但新品進(jìn)場(chǎng)以后立即實(shí)施長(zhǎng)時(shí)間的低價(jià)促銷(xiāo)，導(dǎo)致實(shí)際毛利率大大低于預(yù)算毛利率。所以，毛利率水平必須實(shí)時(shí)控制。在當(dāng)前盈利模式下，通道費(fèi)約占連鎖公司綜合收益的20%-40%，通道費(fèi)水平與毛利率水平具有同等重要性。由于店鋪?zhàn)饨鹑找嫔蠞q，利用店鋪資源創(chuàng)造額外收益，也應(yīng)該由公司總部統(tǒng)一加以規(guī)劃。

但由于商圈環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)原因，商品價(jià)格在各個(gè)門(mén)店的差異，有一定的必要性，所以，門(mén)店尤其是大型門(mén)店，根據(jù)商圈情況與總部指導(dǎo)價(jià)，應(yīng)該有權(quán)適當(dāng)調(diào)整價(jià)格。尤其是以生鮮為主導(dǎo)的連鎖店，更應(yīng)有變價(jià)權(quán)，系統(tǒng)提供價(jià)格變更窗口并可以設(shè)定變價(jià)幅度。

3.費(fèi)用水平與費(fèi)用控制。

總部控制收益水平是為了維持連鎖公司的正常運(yùn)作，收益水平過(guò)高或過(guò)低都不利于經(jīng)營(yíng)發(fā)展，但控制費(fèi)用水平才能真正實(shí)現(xiàn)盈利，如人事費(fèi)用、商品損耗、能源費(fèi)用、設(shè)備維護(hù)等?？偛恐贫刂茦?biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)門(mén)店按標(biāo)準(zhǔn)控制費(fèi)用開(kāi)支，如人事費(fèi)用必須控制在毛利的30%以內(nèi)，如果超過(guò)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就需要相應(yīng)調(diào)整人員配置或通過(guò)促銷(xiāo)提高銷(xiāo)售，增加毛利。

總部建立費(fèi)用水平控制指標(biāo)，旨在推動(dòng)門(mén)店關(guān)注費(fèi)用開(kāi)支，并積極有效地采取費(fèi)用控制對(duì)策。所以，費(fèi)用水平由總部制定，費(fèi)用控制則必須發(fā)揮總部與門(mén)店的兩個(gè)積極性。當(dāng)前有不少門(mén)店，只關(guān)心銷(xiāo)售與毛利，不關(guān)心總部投資的設(shè)備與資源，造成連鎖資源的極大浪費(fèi)，關(guān)鍵是績(jī)效考核導(dǎo)向有問(wèn)題。

4.品類(lèi)結(jié)構(gòu)與品項(xiàng)選擇。

總部應(yīng)該根據(jù)自身的業(yè)態(tài)定位確定品類(lèi)結(jié)構(gòu)，這是商品采購(gòu)、商品銷(xiāo)售、商品淘汰的依據(jù)。沒(méi)有清晰的業(yè)態(tài)定位與品類(lèi)結(jié)構(gòu)，門(mén)店經(jīng)營(yíng)就像瞎子摸象，業(yè)績(jī)主要取決于店鋪經(jīng)營(yíng)者的個(gè)體經(jīng)驗(yàn)，這樣的公司規(guī)模越大就越亂。

由于消費(fèi)者需求的多樣化和群體化，導(dǎo)致同類(lèi)業(yè)態(tài)的差異化，同一家公司也就會(huì)分化出不同業(yè)態(tài)，即使在同一品牌下也會(huì)因消費(fèi)群不同而實(shí)施差異化經(jīng)營(yíng)。如華潤(rùn)將超商業(yè)態(tài)分化為華潤(rùn)萬(wàn)家大賣(mài)場(chǎng)、華潤(rùn)萬(wàn)家便利超市、華潤(rùn)萬(wàn)家生鮮超市、VANGO便利店、SG蘇果、高端超市Ole’、 blt超級(jí)市場(chǎng)等多種業(yè)態(tài)。有些公司則按照營(yíng)業(yè)面積將連鎖店劃分為若干類(lèi)型，分別加以管理。這樣的管理方式也應(yīng)該到了調(diào)整的時(shí)候，營(yíng)業(yè)面積并不是業(yè)態(tài)區(qū)分的核心指標(biāo)，關(guān)鍵是要針對(duì)顧客需求定位確定品類(lèi)結(jié)構(gòu)與服務(wù)方式。

在具體的品項(xiàng)選擇上，門(mén)店直接面對(duì)消費(fèi)者，理應(yīng)比總部更有話語(yǔ)權(quán)，所以，門(mén)店應(yīng)該擁有品項(xiàng)選擇權(quán)?？偛靠梢詫⑵奉?lèi)結(jié)構(gòu)中的商品分為三類(lèi)：必備品項(xiàng)(品項(xiàng)與陳列量都由總部確定，門(mén)店無(wú)權(quán)隨意更改，如需更改，首先要通過(guò)一定的流程更改商品臺(tái)賬圖)、必選商品(該類(lèi)品項(xiàng)必須有陳列，但陳列數(shù)量與存貨量、訂貨量等由門(mén)店根據(jù)銷(xiāo)售情況而定)、可選商品(該類(lèi)商品門(mén)店可以自由選擇)。

5.商品引進(jìn)與商品淘汰。

原則上，商品引進(jìn)與商品淘汰應(yīng)該同步實(shí)施，這是因?yàn)榈赇伩臻g有限，如果商品引進(jìn)與淘汰不同步，就會(huì)打破店鋪貨架空間的原有格局，導(dǎo)致門(mén)店的商品布局與商品陳列毫無(wú)章法。有效利用貨架資源的基本工具是商品陳列圖(也稱商品臺(tái)賬圖)，是商品管理的核心技術(shù)，是建立均衡的商品結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)一致性陳列，提升訂貨技巧，改善庫(kù)存結(jié)構(gòu)，淘汰滯銷(xiāo)商品，引進(jìn)新商品，分析商品銷(xiāo)售的綜合管理工具與技術(shù)。商品陳列圖的制作屬于空間管理技術(shù)，有成熟的應(yīng)用軟件，但關(guān)鍵是執(zhí)行。如果門(mén)店不能動(dòng)態(tài)維護(hù)商品臺(tái)賬圖，軟件再好也不能發(fā)揮作用。這項(xiàng)工作需要總部高層、信息部、商品部、營(yíng)運(yùn)部、門(mén)店?duì)I運(yùn)等各個(gè)部門(mén)協(xié)同配合，但前提是商品引進(jìn)與商品淘汰同步實(shí)施，才能產(chǎn)生實(shí)效。

6.總部配送與供方直送。

總部的統(tǒng)一配送比例在不同業(yè)態(tài)存在很大差異，大型門(mén)店直送大于配送，小型門(mén)店配送大于直送。實(shí)際上，統(tǒng)一配送應(yīng)該更有效，但門(mén)店更愿意接受直送方式，關(guān)鍵原因是連鎖公司的配送服務(wù)不能很好地滿足門(mén)店的需求，如商品退調(diào)直送比配送更簡(jiǎn)便，供應(yīng)商配送比總部配送更快捷等等。但直送比例過(guò)高會(huì)大大增加門(mén)店收貨、發(fā)票單據(jù)處理等方面的工作量，所以隨著連鎖規(guī)模的擴(kuò)大，應(yīng)該提高總部配送或轉(zhuǎn)配送商品的比例。

7.商品盤(pán)點(diǎn)與損耗控制。 調(diào)查顯示，我國(guó)零售企業(yè)的損耗率明顯低于全球水平。其主要原因是我國(guó)大部分企業(yè)采取“由供應(yīng)商或員工補(bǔ)償”的辦法來(lái)處理部分損耗。如果剔除這個(gè)因素，我國(guó)零售企業(yè)的實(shí)際損耗會(huì)大于賬面損耗。對(duì)此，商品盤(pán)點(diǎn)與損耗控制的管理思路與方法需要做相應(yīng)調(diào)整：

首先，門(mén)店盤(pán)點(diǎn)與總部抽盤(pán)相結(jié)合的盤(pán)點(diǎn)方式，可以改為“總部盤(pán)點(diǎn)小組循環(huán)盤(pán)點(diǎn)”。 其次，要區(qū)分損耗與損失的差異。“不明原因的庫(kù)存短缺金額”稱為“損耗”, 而把已知原因的庫(kù)存減少(如報(bào)廢、變價(jià))稱之為“損失”。 損耗屬于費(fèi)用增加，損失屬于毛利減少，兩者性質(zhì)不同，應(yīng)該分清。

再次，要控制實(shí)際損失與損耗。我國(guó)一般是將“賬面庫(kù)存與實(shí)物盤(pán)點(diǎn)庫(kù)存之間的差額”定義為“損耗”。差額為“負(fù)數(shù)”就是“盤(pán)損”，差額為“正數(shù)”就是“盤(pán)溢”。 從企業(yè)盈利性角度來(lái)分析，這個(gè)定義較好地反映了企業(yè)所承擔(dān)的損耗。但從損耗控制的角度來(lái)分析，損耗應(yīng)該是指商品的進(jìn)、銷(xiāo)、存全過(guò)程所發(fā)生的一切損失。當(dāng)前，對(duì)損失與損耗、實(shí)物損耗與價(jià)值損耗、自我承擔(dān)的損耗與供應(yīng)商承擔(dān)的損耗等，企業(yè)往往缺乏清晰的劃分。對(duì)此，總部應(yīng)制定損耗標(biāo)準(zhǔn)，門(mén)店實(shí)施損耗控制，而不應(yīng)把主要精力放在如何補(bǔ)損上。

8.總部營(yíng)銷(xiāo)與門(mén)店?duì)I銷(xiāo)。

店少的時(shí)候，店與店之間的同質(zhì)性強(qiáng)，可以規(guī)劃統(tǒng)一的營(yíng)銷(xiāo);店多、商圈多元化時(shí)，則需要差異化的營(yíng)銷(xiāo)?？偛繝I(yíng)銷(xiāo)應(yīng)該從“低價(jià)促銷(xiāo)”的泥潭中抽身而出，重點(diǎn)關(guān)注三個(gè)方面：

一是傳播企業(yè)形象、服務(wù)理念、顧客價(jià)值，在實(shí)際操作層面要想方設(shè)法讓顧客感受到便利與人性。在會(huì)員服務(wù)與連鎖整體功能的發(fā)揮方面，有很大的改進(jìn)潛力，如購(gòu)物返券、商品退換、積分兌換等，都應(yīng)該從單一的店鋪服務(wù)發(fā)展到統(tǒng)一品牌下的所有連鎖門(mén)店?，F(xiàn)在我國(guó)連鎖店，A店購(gòu)物所得的返券，只能在A店使用，商品退換也是一一對(duì)應(yīng)，顧客根本沒(méi)有享受到連鎖店的便利與規(guī)模效應(yīng)。這是一種自以為是、道貌岸然、強(qiáng)勢(shì)氣人的嚴(yán)重缺乏顧客意識(shí)的“假連鎖”。

二是組織整合營(yíng)銷(xiāo)，努力使自己成為供應(yīng)鏈的組織者，包括與供應(yīng)商合作伙伴建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，開(kāi)拓門(mén)店生活服務(wù)功能，線上與線下的協(xié)同發(fā)展等等。

三是服務(wù)門(mén)店，包括制定年度促銷(xiāo)計(jì)劃、商品陳列、組織節(jié)日促銷(xiāo)活動(dòng)、新品引進(jìn)與展示、推薦商品賣(mài)場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)技巧等等，幫助門(mén)店做好促銷(xiāo)活動(dòng)。總部應(yīng)該通過(guò)服務(wù)指導(dǎo)門(mén)店“怎么做”，而不是簡(jiǎn)單地要求門(mén)店“做什么”。

9.用人標(biāo)準(zhǔn)與選人用人。

企業(yè)由硬件、軟件與活件三項(xiàng)基本要素組成。硬件是指物資設(shè)備與設(shè)施等有形要素，軟件是指系統(tǒng)、程序、文化、制度等無(wú)形要素，活件是指人的要素。制定標(biāo)準(zhǔn)以后，都是要通過(guò)人去實(shí)施，人是最活躍的要素，比“硬件”與“軟件”更難管理。 標(biāo)準(zhǔn)化管理要求每個(gè)崗位由符合要求的專門(mén)員工任職，所以，總部應(yīng)該制定用人標(biāo)準(zhǔn)，門(mén)店與區(qū)域應(yīng)該有權(quán)選人用人，尤其是便利店等小型零售業(yè)態(tài)，區(qū)域督導(dǎo)與區(qū)域經(jīng)理應(yīng)該有權(quán)調(diào)配區(qū)域內(nèi)的人力資源，這樣才能更有效地發(fā)揮區(qū)域功能。如果總部人力資源部一手遮天，集權(quán)管理，結(jié)果反而適得其反。很多連鎖公司的總部所扮演的僅僅是“警察局”的角色，沒(méi)有很好地發(fā)揮“服務(wù)功能”，結(jié)果使門(mén)店成了總部的對(duì)立面，總部與門(mén)店沒(méi)有構(gòu)成一個(gè)合力。

10.總部培訓(xùn)與部門(mén)培訓(xùn)。 　培訓(xùn)是為了確保員工技能達(dá)到崗位要求，并使他們掌握標(biāo)準(zhǔn)要求與操作方法，以確保服務(wù)提供符合顧客的要求。應(yīng)該注意三個(gè)問(wèn)題：一是總部培訓(xùn)要與員工晉升相結(jié)合，打破營(yíng)業(yè)員永遠(yuǎn)是營(yíng)業(yè)員，管理者永遠(yuǎn)是管理者的人事制度，要讓全體員工都有機(jī)會(huì)通過(guò)內(nèi)外部培訓(xùn)獲得晉升，新進(jìn)員工、店長(zhǎng)助理、副店長(zhǎng)、店長(zhǎng)、督導(dǎo)、區(qū)域經(jīng)理等，逐級(jí)上升;二是要加強(qiáng)部門(mén)培訓(xùn)，大型連鎖公司一般都實(shí)行統(tǒng)一培訓(xùn)與部門(mén)培訓(xùn)相結(jié)合的方法，部門(mén)主管應(yīng)把培養(yǎng)下屬作為自己的基本職責(zé)，“師傅帶徒弟”仍然是一種十分有效的培養(yǎng)人才的方法;三是培訓(xùn)不僅僅是操作技能的訓(xùn)練，它包括對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同與團(tuán)隊(duì)精神的培育，以增強(qiáng)凝聚力與對(duì)工作的熱情，特別應(yīng)該通過(guò)培訓(xùn)讓員工認(rèn)識(shí)到所從事的工作的相關(guān)性和重要性，以及如何為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。 　有些人認(rèn)為，現(xiàn)在連鎖公司不是缺乏標(biāo)準(zhǔn)，而是標(biāo)準(zhǔn)太多，但執(zhí)行的人不專業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)化沒(méi)有以專業(yè)化為基礎(chǔ)。這僅僅是一方面，更重要的還在于：制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)沒(méi)有充分考慮消費(fèi)者的便利性以及他們的基本權(quán)益;沒(méi)有充分考慮標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行過(guò)程的簡(jiǎn)單化，缺乏專業(yè)化、簡(jiǎn)單化、人性化、信息化的標(biāo)準(zhǔn)，與集權(quán)管理相結(jié)合，必然導(dǎo)致執(zhí)行過(guò)程困難重重，自相矛盾，結(jié)果使大部分標(biāo)準(zhǔn)都流于形式。如服務(wù)用語(yǔ)，沒(méi)有一家連鎖公司沒(méi)有建立規(guī)范的服務(wù)用語(yǔ)，但顧客實(shí)際感受到的服務(wù)與這些標(biāo)準(zhǔn)差距甚大。 專業(yè)化是標(biāo)準(zhǔn)化的必要條件，簡(jiǎn)單化則是標(biāo)準(zhǔn)化的充分條件。實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)單化，要考慮以下四個(gè)方面：一是不要被咨詢公司忽悠，有些咨詢公司不懂裝懂，就會(huì)說(shuō)三句話：“問(wèn)題很?chē)?yán)重，解決很困難，我們有辦法!”，結(jié)果通過(guò)咨詢，折騰出一大堆如廢紙那樣的“標(biāo)準(zhǔn)”，叫大家去執(zhí)行，效果可想而知;二是盡可能通過(guò)系統(tǒng)來(lái)“固化”標(biāo)準(zhǔn)，以免執(zhí)行過(guò)程面目全非;三是制度規(guī)定要簡(jiǎn)化，學(xué)學(xué)古人，多一點(diǎn)“約法三章”之類(lèi)的規(guī)定，不要折騰幾十條，誰(shuí)也記不住，就沒(méi)有效果;四是專業(yè)分工，每個(gè)人都做一件或少量幾件事情，這樣就更容易實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)單化操作，培訓(xùn)過(guò)程也能因此而縮短?？傊?，如果不能做到“舍繁就簡(jiǎn)”，連鎖企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化就無(wú)法成功。

總結(jié)：

首要的是建立專業(yè)化、簡(jiǎn)單化的企業(yè)環(huán)境，并實(shí)施適合本企業(yè)實(shí)際情況的標(biāo)準(zhǔn)化管理方案，而且不同的發(fā)展時(shí)期，標(biāo)準(zhǔn)化程度也完全可以有很大的差異，一味追求標(biāo)準(zhǔn)化或集中管理，既不利于提高服務(wù)質(zhì)量，也不利于提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。